Portfolio inwestycji: jak dzielić budżet na core, adjacent i bets

Gdy otwierasz dyskusję z zarządem o budżecie na innowacje, zwykle słyszysz jedno z dwóch: „dajmy tam, gdzie mamy pewność” albo „czas na coś przełomowego, żeby w końcu wyprzedzić konkurencję”. Kłopot w tym, że każde z tych podejść osobno prowadzi donikąd. Pierwsze sprawia, że firma powoli, ale systematycznie zostaje w tyle. Drugie kończy się wyrzuconymi pieniędzmi na „księżycowe” projekty, które nigdy nie zobaczą światła dziennego w realnej ofercie.

Wyjściem jest świadome zarządzanie portfelem innowacji – podział wysiłku i środków między trzy kategorie: core (rdzeń), adjacent (obszary sąsiednie) oraz bets (zakłady transformacyjne). To podejście, opisywane przez McKinsey i Deloitte, pozwala pogodzić krótkoterminową rentowność z długofalowym wzrostem. I może uchronić Twoją firmę przed strategicznym wypaleniem.

Dlaczego większość firm przeinwestowuje w core?

Dla większości MŚP naturalnym odruchem jest dokładanie tam, gdzie już coś zarabia. W praktyce prowadzi to do portfela „90–10–0″: prawie wyłącznie usprawnienia obecnego biznesu, odrobina nowych segmentów, zero eksperymentów transformacyjnych. Efekt? Firma działa sprawnie dzisiaj, ale za kilka lat może się obudzić na rynku zdominowanym przez modele biznesowe, których w ogóle nie testowała.

Firmy z dywersyfikowanym portfelem mają większą szansę na ponadprzeciętny wzrost (Deloitte Insights). Równoważą szybki zwrot z usprawnień bieżącego biznesu z długoterminowym potencjałem transformacji. W literaturze mówi się o trzech typach innowacji właśnie po to, by rozmawiać o budżecie w kategoriach ryzyka i horyzontu zwrotu, nie pojedynczych „projektów z silnym sponsorem”.

Core, adjacent, bets – co to konkretnie znaczy w MŚP?

Core (rdzeń / innowacje przyrostowe)

Usprawnianie istniejących produktów, procesów i kanałów sprzedaży. Przykłady:

• automatyzacja powtarzalnych zadań księgowych,
• nowe funkcje w systemie dla stałych klientów,
• digitalizacja obsługi zamówień.

Charakterystyka: niskie ryzyko, zwrot zwykle do 12 miesięcy, wysoka przewidywalność.

Adjacent (obszary sąsiednie)

Wchodzenie w nowe segmenty, kanały lub geografie wykorzystując obecne zasoby i kompetencje. Przykłady:

• software house zaczyna oferować pakiety utrzymaniowe dla nowej branży,
• producent opakowań rozszerza ofertę na segment beauty & cosmetics,
• lokalny e-commerce wchodzi na rynki CEE.

Charakterystyka: średnie ryzyko, zwrot 12–24 miesiące, wymaga nauki, ale opiera się na znanych kompetencjach.

Bets / Transformational (zakłady transformacyjne)

Nowe modele biznesowe, produkty i rynki – często z dużą niepewnością i długim czasem zwrotu. Przykłady:

• firma produkcyjna buduje platformę subskrypcyjną „product-as-a-service”,
• tradycyjny dystrybutor testuje marketplace łączący producentów z końcowymi odbiorcami,
• firma usługowa eksperymentuje z produktem AI automatyzującym obsługę klienta.

Charakterystyka: wysokie ryzyko, zwrot 24–48+ miesięcy, wymaga silnej walidacji i gotowości do wycofania się.

Protip: Przejdź przez listę wszystkich inicjatyw w firmie i oznacz je trzema literami: C = core, A = adjacent, B = bet. Często już pierwsze zestawienie pokazuje, że 90–100% wysiłku idzie w core – zanim jeszcze policzysz budżet.

Model 70–20–10: punkt wyjścia, nie dogmat

McKinsey oraz badania Nagji & Tuff przywoływane przez Deloitte wskazują, że typowy profil „wygranych” firm to mniej więcej 70% inwestycji w core, 20% w adjacent, 10% w bets (Deloitte Insights). Model Three Horizons mówi o podobnym 70–20–10 podziale zasobów między horyzont 1 (rdzeń), 2 (sąsiednie) i 3 (transformacja).

Jednocześnie nowsze opracowania podkreślają: to punkt startu, nie uniwersalny przepis. Przykładowe profile z międzynarodowych źródeł pokazują, jak mocno proporcje zależą od kontekstu:

Typ firmy / sytuacja	Core (H1)	Adjacent (H2)	Bets (H3)	Uzasadnienie
dojrzała / stabilna (produkcja, utilities)	80–90%	10–15%	1–5%	niska tolerancja ryzyka, przewaga przyrostowych usprawnień (Accept Mission)
dynamiczna wzrostowa (tech, pharma)	60–70%	20–30%	10%+	presja na innowacje produktowe i nowe rynki (Accept Mission)
startup / wczesna skala	20–50%	20–30%	20–50%	potrzeba przełomowego wyróżnienia i wysokiego wzrostu (Accept Mission)

Podział 70–20–10 wiązał się średnio z najwyższym zwrotem z portfela w badanej próbie, ale nie był optymalny dla każdej branży (Deloitte Insights).

Od strategii do procentów: na czym oprzeć decyzję?

Międzynarodowe poradniki (ITONICS, Accept Mission, Deloitte) podkreślają, że proporcje budżetu powinny wynikać z kilku kluczowych czynników:

1. Etap firmy i dynamika rynku
Im stabilniejsza branża, tym więcej w core. Im bardziej zmienny rynek (digital, technologie), tym większy udział projektów sąsiednich i transformacyjnych. W sektorach szybkiej zmiany technologicznej rekomenduje się nawet ponad 20% na bets.

2. Kondycja finansowa
Firmy o niskiej płynności i wysokim zadłużeniu powinny ostrożnie podchodzić do dużego udziału bets. Lepiej zwiększyć adjacent i zadbać, by część z nich szybko przynosiła przychody. Organizacje z poduszką mogą pozwolić sobie na mocniejsze zakłady i dłuższy czas do zwrotu.

3. Apetyt na ryzyko właścicieli
W praktyce to właściciele definiują, ile akceptują ryzyka porażki poszczególnych bets i jaki procent budżetu może „nie wrócić” w klasycznej perspektywie. Deloitte podkreśla: bez uzgodnionej tezy inwestycyjnej portfel innowacji rozjeżdża się w stronę „projektów z silnym sponsorem” zamiast świadomej równowagi.

4. Źródła finansowania
W Polsce dominują środki własne i dotacje. Brak finansowania zewnętrznego sprzyja koncentracji na core kosztem bardziej ryzykownych zakładów (Executive Magazine).

Protip: Zanim ustalisz procenty, narysuj „krzywą bólu”: przy jakiej kwocie straty na bets właściciel powie „stop”? Ustal to w liczbach (np. „do 8% rocznego budżetu może się nie zwrócić”) i dopiero wtedy dobieraj proporcje.

Jak praktycznie policzyć portfolio? Trzy równoległe perspektywy

Międzynarodowe firmy zalecają liczenie portfolio innowacji na poziomie całkowitego budżetu inwestycyjnego, nie tylko „projektów R&D”. Dla MŚP pomocne są trzy podejścia:

a) Perspektywa finansowa
Określ roczny budżet na inwestycje i innowacje (np. 1 mln zł). Zastosuj wybrany split (przykład 70–20–10):

• 700 tys. zł – core (usprawnienia, digitalizacja, automatyzacja),
• 200 tys. zł – adjacent (nowe segmenty, dodatki produktowe, pilotaże rynkowe),
• 100 tys. zł – bets (1–3 większe zakłady wysokiego ryzyka).

b) Perspektywa czasu i zasobów
Realnie „budżetem” jest także czas ludzi – wiele firm prowadzi innowacje głównie pracą własnych zespołów. Accept Mission podkreśla: liczba projektów powinna być ograniczona. Liczy się jakość bets, nie ilość.

c) Perspektywa portfela projektów

• zmapuj wszystkie projekty na osi core–adjacent–bets,
• przypisz budżety i oczekiwany wpływ na przychód / marżę,
• upewnij się, że suma w każdej kategorii mieści się w ustalonych widełkach (np. ±5 p.p.).

Z punktu widzenia zarządzania ryzykiem autorzy zalecają: transformacyjne zakłady niech będą nieliczne, ale dobrze przemyślane, z jasnymi hipotezami do przetestowania i kamieniami milowymi decydującymi o dalszym finansowaniu.

Prompt: Zbuduj strukturę portfolio innowacji dla swojej firmy

Skopiuj poniższy prompt i wklej do ChatGPT, Gemini, Perplexity lub skorzystaj z autorskich generatorów biznesowych dostępnych na stronie narzędzia lub kalkulatorów branżowych kalkulatory:

Jestem właścicielem / menadżerem firmy z branży [WPISZ BRANŻĘ]. Firma ma [WPISZ LICZBĘ] pracowników i roczny budżet inwestycyjny w wysokości [WPISZ KWOTĘ] zł. Nasz główny rynek to [WPISZ GEOGRAFIA / SEGMENT].

Pomóż mi:
1. Określić optymalny podział budżetu innowacji między core, adjacent i bets (w procentach i kwotach).
2. Zaproponować 3 przykładowe projekty dla każdej kategorii, pasujące do mojej branży.
3. Zdefiniować kill criteria dla projektów typu bets oraz kamienie milowe dla adjacent.
4. Wskazać, które projekty mogłyby być finansowane dotacjami krajowymi / UE, a które środkami własnymi.

Jak wybierać projekty do portfolio? Kryteria i scoring

Dobre praktyki (Vecteris, Accept Mission, Deloitte) wskazują, że decyzje budżetowe powinny opierać się na jasnych kryteriach i scoringu, nie „sile sponsora”.

Typowe kryteria oceny:

• dopasowanie do strategii – czy projekt adresuje kluczowe cele wzrostu?
• wartość dla klienta – siła i pilność rozwiązywanego problemu,
• potencjalny wpływ finansowy – przychód, marża, oszczędności,
• prawdopodobieństwo powodzenia – technologia, kompetencje, regulacje,
• czas do zwrotu – czy projekt generuje wartość w 6, 12, 36 miesiącach?
• synergie – czy buduje zasoby przydatne w innych inicjatywach?

W praktyce można stosować różne progi wejścia:

• core – wysoki próg efektywności i zwrotu (mało miejsca na słabe projekty),
• adjacent – umiarkowany próg, większy nacisk na potencjał wzrostu,
• bets – niższe wymagania co do krótkiego zwrotu, ale silny nacisk na klarowność hipotez, scenariusz skalowania i kill criteria.

Protip: Ustal z góry liczbę slotów – np. maks. 5 projektów core, 3 adjacent, 2 bets rocznie. Jeśli pojawia się nowy pomysł, który „musi wejść”, coś innego wypada z portfela. To wymusza priorytetyzację.

Jak kontrolować ryzyko w bets, żeby nie spalić budżetu?

Autorzy z Deloitte i środowiska praktyków innowacji (Innov8rs, Arjun Svarma) zwracają uwagę: kluczem w bets jest zarządzanie niepewnością, nie próba jej wyeliminowania na etapie planu biznesowego.

Mechanizmy kontroli ryzyka:

Kill criteria
Z góry zdefiniowane warunki zakończenia projektu (np. brak potwierdzenia problemu po X rozmowach z klientami, brak MVP po Y tygodniach).

Tranche funding
Finansowanie „po kawałku”, uzależnione od osiągnięcia kolejnych kamieni milowych, zamiast przekazania całego budżetu na start.

Osobne fundusze
Deloitte rekomenduje wydzielenie i ochronę części budżetu H3 (bets) przed corocznymi cięciami, często zarządzanej przez centralne biuro innowacji (Deloitte Insights). Dla MŚP może to być zbyt wysoki poziom, ale mechanizm ochrony części środków przed „zjedzeniem” przez core pozostaje użyteczny.

Najlepiej performujące organizacje chronią ponad jedną trzecią budżetu innowacji dla projektów transformacyjnych, traktując je jako strategiczną inwestycję (Vecteris).

Protip: Przy każdym projekcie bet zapisz na jednej stronie: hipoteza, pierwsze metryki, kill criteria, maksymalny budżet i czas eksperymentów. Jeśli nie potraficie tego zrobić, projekt prawdopodobnie nie jest jeszcze gotów na finansowanie.

Portfolio innowacji a dotacje (kontekst polski)

Polskie raporty podkreślają, że głównym źródłem finansowania innowacji w MŚP pozostają środki własne oraz dotacje krajowe i unijne (Executive Magazine). Oznacza to, że decyzje o podziale budżetu między core, adjacent i bets często wiążą się z pytaniem, które projekty „pod wniosek” mają sens, a które finansować z własnej kieszeni.

W kontekście portfela:

• core i część adjacent często mają lepsze uzasadnienie do dotacji (łatwiej pokazać efekty, wskaźniki, trwałość),
• bets mogą wymagać większej elastyczności niż typowe projekty dotacyjne, więc czasem lepiej finansować je z własnych środków lub w modelu partnerskim (konsorcja, spółki celowe, venture building).

Dobra praktyka: najpierw zbuduj mapę portfela, dopiero potem oznacz, które projekty warto łączyć z dotacjami, biorąc pod uwagę wymogi formalne, czas trwania i obciążenie administracyjne.

Co zyskuje MŚP, budując świadome portfolio innowacji?

Międzynarodowe źródła podkreślają: skuteczne firmy nie tylko generują pomysły, ale projektują proces portfelowy – od mapowania, przez podział budżetu, po systematyczne przeglądy i decyzje „kontynuować / przestawić / zakończyć”. Z punktu widzenia polskiego MŚP współpraca z wyspecjalizowanym partnerem (inkubatorem, akceleratorem) może przyspieszyć przejście od reaktywnego „łapania okazji” do uporządkowanego portfolio.

Kluczowe korzyści:

• świadomszy podział budżetu i czasu – mniej przypadkowych projektów, więcej inicjatyw wspierających jasno zdefiniowane ścieżki wzrostu,
• lepsza rozmowa z właścicielami – decyzje inwestycyjne tłumaczone językiem profilu ryzyka i horyzontów zwrotu,
• większa gotowość na zmiany rynkowe – obecność choćby niewielkiego, ale stałego portfela bets zwiększa szanse, że firma nie przegapi kolejnej fali technologicznej.

Jeśli dziś nie potrafisz odpowiedzieć, ile procent budżetu inwestujesz w core, adjacent i bets – prawdopodobnie Twoje portfolio jest przypadkowe. A przypadkowe portfolio to najszybsza droga do utraty konkurencyjności lub spalenia budżetu na projekty bez przyszłości.

Model 70–20–10 nie jest uniwersalny, ale stanowi doskonały punkt wyjścia do rozmowy. Kluczem jest świadome dopasowanie proporcji do branży, apetytu na ryzyko i etapu rozwoju firmy – a następnie systematyczna ocena projektów według jasnych kryteriów, z kill criteria dla bets i ochroną budżetu przed zdominowaniem przez core.

W praktyce MŚP oznacza to jedno: przestań reagować na każdy pomysł, zacznij projektować przyszłość – z budżetem równoważącym to, co działa dzisiaj, z tym, co będzie konieczne za 3 lata.